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高度成長期モデルは経営の墓場である

2019 OCT 5 14:14:40 pm by 東 賢太郎

来てくれる若い方々と話すたびに「リスクをとれ」「やりきれ」「学べ」と言っている。この3つは成長の三種の神器だ。そこに「なぜ」「なにを」「どこで」「どう」はない。「いつ」だって?当たり前だの「いまでしょ」だ。

みなさんソナーに関心がある。あるから来ている。起業したい、だから「どう」がいちばん知りたいのだ。それは教えたくとも教えようがない。だから三種の神器をやれと言っている。やった結果から自分の頭で考えるしかない。

「リスクをとれ」といわれて野放図に突進するのはただの猪武者である。いくかいかないかの判断で勝敗の大勢は決まるが、個々の挑戦のリスク・リターンは初めは誰もがわからない。だから最初は小さなリスクテークから入り、若いころはたくさん失敗したらいい。

すると失敗の痛みからだんだん物が見えてきて成功率が上がるだろう。そこで少し大きめのリスクがとれるようになってくる。失敗して学ぶべきは、次のリスクをとるかどうかの場面で「ミスジャッジする確率を減らす知恵」である。この知恵の集積こそが成長の源泉なのだ。

たとえば受験の模擬試験で点が良くて喜ぶのは二流の秀才である。悪かった時に「それが本番に出ていたら即死だった、ラッキー」とリスクが減ったのを喜ぶのがあるべきリアクションだ。ここで重要なのは、同じ過ちは2度としないことだ。それを神器の3つ目、「学べ」といっているのだ。

ただしここまでは松下幸之助の「やってみなはれ」だ。そこに2番目の「やりきれ」が加わる。ここが核心だ。試験なら「完答しろ」だ。10点満点の問題で3点だろうが8点だろうが0点に等しい。10点狙いのマインドセットで立ち向かわなくてはいけない。これがスナイパー能力を涵養し、人生で大差を生む。

舞台をビジネスに転じるならそのトレーニングを経て目指すのは「成功」ではない。成功は誰もがしたいが、思ってできるものでもないし僕自身まだしていない。成功の定義が何であれ、ビジネスで目指すべきは「長く生き残ること(持続性、sustainability)」なのである。成功に方法論はないが、短期で終わればそれはなく、致命的な失敗をせず生き残るには多少の知恵があれば足りるからだ。

例えば我々のような金融コンサル業をするならまずシビアな競争の中を「生き残る」ことが第一歩である以上の重要性を持つ。自分が生き残れない者にどこの誰がお金を払って指南を仰ぐだろうかということだ。コンサルが生き残っているということはサービスを「多くの」お客さんが「長期にわたって」値踏みしてくれ、支払う人件費や家賃を上回る対価をいただけているという証明であり、だからsustainabilityが大事なのだ。ぽっと出の店じゃないよ、老舗だよと飲食店が看板にする “since ~” がそれを象徴している。弊社はsince 2010、まだ9年だ。

生き残れたら次の課題が成長だ。企業を成長させるのは社員だから成長という側面を見るなら個々人の成長と同じである。物量(人海戦術)で成長する昭和の高度成長期モデルは人口減の時代にはワークしない。企業が伸びるには構成員である社員個々人が成長し、その総和として成長する時代になりつつあるし、これからさらに加速度的にそうなっていくだろう。ROE経営をうたいながらROEが低い日本企業の癌は人海戦術で採った社員一人当たりの生産性が成長しないことである。ではどうしてそうなるのだろう。

高度成長期モデルで毎年何百人も新卒を採用すると、成長しない人員が含まれることは避けられない。人事部が権限を持つという欧米にはない中央集権的採用システムで入社した数百人の全員が現場の長を喜ばせる適材適所になる可能性は低く、不可避的に毎年一定数の余剰人員(スラック)予備軍を採用していることになる。それはシステムの構造的な問題ではあるが、それ以前のより原始的な話として、毎年の新卒からどう選別しようとその業種、業務のAランクの適材が数百人も存在するはずがないということの方が大きいだろう。

すなわち、Sランクの数%の金の卵を引き当てる確率は上がるメリットはあるけれども、そのコストとしてスラック人員層が分厚く堆積していくデメリットを避ける方法はない。昭和の時代まではメリットが上回ったが、令和の時代からはそれが逆転するだろう。なぜなら米中のヘゲモニーをかけた不可逆的な対立(トゥキディデスの罠)で世界の競争環境が一寸先は闇という時代は永続する。その中で、変わり身の速さ(flexibility)が削がれることは、大企業になればなるほど規模の不利益になる。白亜紀の全地球的な寒冷化で恐竜が絶滅し、小型の哺乳類が生き残ったのと同じことである。

このことをイメージ的に語る表現として「社員の質的階層は2:6:2」といわれる。”上の2” が収益の大半を稼ぎ、”真ん中の6” は中立的、”下の2” がスラックである。”上の2” が “下の2” を食わせた残余が概ね企業の利益と思えばいい。理論的根拠はないが、経験上、日本、英国、ドイツ、スイス、香港での多国籍の体感からも違和感はない。高度成長期モデルの末期(まつご)として、スラック階層が市民権さえも持ってしまったいわゆる大企業病の企業では徐々に “真ん中の6” にまでスラック化が侵食することとなり、能力に秀でアンテナが高い “上の2” の階層のモチベーションは顕著に下がり経営は危機を迎えるだろう。

ドラッカーが示唆しているように、企業経営はオーケストラの指揮が範だ。それを敷衍するなら、良いオーケストラに2:6:2はない。弦楽器がやる気のない管弦楽団にベルリン・フィルの管楽器奏者が入っても意味がないのだ。第一フルートが辞めたら第二が昇格ではなく、第二奏者も含めて公開オーディションをするレベルの競争原理が全奏者のポストにないと聴衆に高い値踏みをいただくことは不可能である。ろくに試験もせずリクルーターの引きで新卒大量採用するという本邦のユニークな文化は、AKBがなぜ48人かは誰もよくわからないがとにかく可愛い子を48人もそろえていますというのと変わりない、終戦直後の農家の次男三男の集団就職に端を発して高度成長期に定着した特殊なモデルだ。それを70年たった今もしていること自体が異常なのである。

異常が永続することはない。だからこれからの時代、個人は徹底的に生存競争し、三種の神器で自らを鍛え、成長しなくてはならない。良い暮らしと良い人生を求めるならば。しかし、こう書くと矛盾に見えようが、僕は会社経営においては不断の成長がmust(不可欠)という考えには組しない。成長という暗黙の要求は株主が配当を求める「決算」という仕組みの呪縛でもあり、毎四半期ごとに何らかの成長の “痕跡” を生み出そうという企業会計上の努力は本来の経営目標とかけ離れた「経営者の心のスラック」を生む危険性があるからだ。そのスラックが在任期間中に成長でなくリストラで会計上の利益をあげて、収益連動型報酬でこっそりとひと儲けして逃げようという品性の曲がった泥棒経営者を次々と生んでいるのは周知の社会現象だ。

企業はあくまでsustainability(長く生き残ること)こそがmustであり、社会と調和して顧客と社員を幸福にするベストな方法であり、それに見合うように社員一人一人が成長した分の総和として企業は自然に成長すればいい。このことは投資という側面から見ても、社会的責任投資(SRI:Socially responsible investment)として確立した、「企業がどれだけ社会的責任を果たしながら活動しているかということを考慮しながら行う投資活動がsustainable(持続的)な世の中になりつつあるという現実」と矛盾しない。社会との調和と貢献、コンプライアンスを尊重し、株主以外のステークホルダーの利益も考慮しつつ、成長に関わる部分の賢明なマネジメントをしていれば結果的に投資をしていただける。それはとりもなおさず、利益も成長すると信じていだけるからだ。

マーラーの千人の交響曲の喚起する感動がバッハの無伴奏ヴァイオリンソナタの千倍あるわけではない。オーケストラに「大きいことはいい事だ」のスローガンはないのである。高度成長期モデルというものは今となってみればヘタな奏者を100人集めてウチもマーラー、ブルックナーができますと競いあうようなものだ。昔は聴衆はそれでも集まったから優秀な奏者でもそこに引退まで在籍する意味はあったが、いまどき学生オケでもできる曲を高い品質保証なしで評価されるのは非常に困難であり、そういう楽団は存続が困難になるだろう。

つまり、2:6:2は組織のsustainabilityを喪失させ、したがって、”上の2” の人材も必然的に失っていくのである。冒頭の「起業したい若者たち」がまさにそれであり、6:2 の階層はしがみついてでも会社に残ろうと必死になる。彼らにはリスクと負荷ばかりがのしかかる “上の2” になる関心は薄く、では社内で何の競争が熾烈になっているかというと、出世ではなく長く生き残ること(sustainability)なのだ(笑)。落語のオチなら面白いが、高度成長期モデルは経営の墓場への道ということだ。金融界にはシビアな現実が蔓延しつつある。

 

 

 

 

 

Categories:ソナーの仕事について, 若者に教えたいこと

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