前回に評価を下げる5つの法則（Five rules to lose your job）を書きました。その中でも最も致命的にだめなのが「逃げる」です。逃げれば結果は出ません。上司が求めるのは結果ですから、できない理由がどんなに立派でも意味はありません。だから、自分が「やる」と言った以上は何があろうが結果を出す責任があるのだと考える人にしか大事な仕事はまかされません。

野村ではお客様から頂いた注文を書く伝票を「ぺロ」と呼んでいました。支店で投資信託などを1か月単位で募集するときに、課長さんに「今日時点の自分の募集見込み金額は＊＊円です」と毎日申告します。これを毎日増やしていきます。課長は全員の申告数字をベースに課の目標をどう達成するか管理します。これはノルマだからショートすることはありえません。万一、誰かの申告数字が虚偽だったり未達成になったりすると課全体の計画が崩れますから全員に怒られます。

この「申告したけどできませんでした」というのを「空（から）ぺロをきる」といいました。これをやってしまうと当時の野村では問答無用で大罰点がつきました。2度もやろうものなら回復不能なほど信用失墜して「あいつはダメ」といわれ、3度やれば左遷という感じでした。課単位で達成率を競争してますから人事部の評価以前に仲間から失格の烙印を押されて二軍落ちしてしまうのです。

この「空ぺロ」＝人でなしという恐ろしい掟が今も生きているのかどうか知りませんが、そこで鍛えられた僕はビジネスにおける信用とはそういうものだとたたきこまれました。企業は手形が不渡りになると潰れますが、まさに空ぺロはそれと同じで、野村は企業経営のプレッシャーをいきなり教えてくれたようなものでした。この修羅場を新人時代にくぐり抜けているから僕はサラリーマンを辞めて起業する自信があったと思います。

この掟は野村に限らずビジネスでは非常に大事です。僕はこれを「スナイパー能力」と呼んでいます。ゴルゴ13やジェームズ・ボンドが「すいません、ダメでした」と頭を掻くシーンはないのです。たとえば小保方さんには美点が一つあって、もし彼女が上司にネイチャーへの論文掲載を何らかの理由で期待されていたとすると、彼女はそれをやり遂げてしまいました。やり方はともかく「空ぺロをきらなかった」わけです。やった行為は理由は何であれ僕は絶対認めませんが、ともあれやりきってしまう気質は言いわけを探して逃げる人よりはビジネスマンとしては数段上であります。

ということは「やる」と言うか否かが決断です。できないと思ったら事前にできないとはっきり言うことが大切です。ここで上司との間で「ボタンの掛け違え」があるとお互いが不幸になります。「やる」と宣言するためには準備が必要で、客観的な目でその仕事と自分の能力を見比べることです。どんなに魅力的な仕事でも、自分の力を超えると思うなら断るか、「ここまでならできます」と正直に申告しておくべきでしょう。

できるとやるは同じではありません。できてもやりきれないこともあります。大きな仕事ほど「心のエネルギー」が必要で、それをチャージして始めることが重要です。インセンティブがそれに当たります。ストック・オプションは成果報酬で、成果に比例してチャージされる電力も増えますから有効とされ、多くの日本企業が活用しています。ただしこれには経営側で留意すべき点があります。

97年のダボス会議で僕は当時ＧＥの大経営者として世界的に有名であったジャック・ウエルチ会長のブレックファースト・ミーティングに出ました。そこで彼が力説したのは「組織プレーができる人にインセンティブを与える」ことです。この組織プレーとは日本的な意味と少し違っていて、学ぶ組織（learning organization）というものです。知恵は現場にあるというのが彼の哲学ですが、そこから得た知恵を独り占めして稼ぐスタントプレーヤーには彼はストック・オプションを与えません。知恵を組織で共有して「学ぶ組織」にする者にだけ与えると言ったのです。

これは目から鱗でした。もちろんオプションは役職や年次で一様に与えるものではありません。また、いくら与えても株価が上がらなければ、つまり与えた成果（＝業績）が経営者の見込み通りに出なければオプションはただの紙切れになって誰も幸せになりません。したがって、ストックオプションは「業績連動報酬が欲しくない人（現金が欲しい人）」、「与えても業績に影響度の少ない人」に与えるのは効果を最初から放棄するようなもので、「我こそは株価をあげられる」と挙手する者のうち「学ぶ組織」にできる者に集中して与えよ、そうすれば全員が幸せになるとウエルチは説いたのです。

業績を出す＝株価が上がる、ということですから、まずそれを「やる」と宣言する者から真の「スナイパー」を選別しなくてはなりません。そしてその中から組織を大切にしてノウハウを出し惜しみなく共有できる度量のある人をさらに選別します。その人を中心に、官僚主義を排し、「学習する文化」を作れと彼は言いました。当時僕は42歳の若僧でしたがこの考え方にはとても感心し、以来「空ぺロなし」と同じくビジネス成功の基本原理だと信じています。このことは「ウェルチ、ＧＥを最強企業に変えた伝説のＣＥＯ」（ロバート・スレーター著、日経ＢＰ）に詳しく書かれています。

僕はスナイパーしか使わない

昨日は某東証1部上場企業の「２０１４ 年頭会議」が九段にて行われ、弊社もプレゼンテーションの枠を賜わりました。全役員と全国4000人の社員から選ばれた300人の職員がご出席という大会議でしたが、最後まで全部聞かせていただきディナーも参加させていただきました。

この会議の議題で「アメリカは日本の消費税を許さない」（岩本沙弓著・文春新書）が参考図書に上がっていたので読みましたがなかなか面白い本です。アメリカは消費税（付加価値税）がありません（小売売上税である）。消費税は輸入国で１００％徴収されますが、輸出国の生産段階で徴収された消費税は還付できるというのがWTOの原則です。だから日本の消費税が上がるとアメリカ製品は高くなり、日本の輸出企業への還付金は増えるのでアメリカ企業は競争力を失います。TPPは米国が日本の関税を下げさせる目的ですが4月からの消費税３％上昇（来年さらに２％）がそれを相殺し非関税障壁となるというのが論点です。アメリカは当然それを知って交渉してくるのでTPPのハードルは高く、どこを攻めてくるかが焦点です。

スイス人の大手金加工会社CEOもプレゼンされましたが、日本では純金（インゴット）を買うと消費税がかかりますが、欧州でそんな国はないそうです。スイスでは1981年に消費税をかけたら3日後に取引がゼロになってしまった（あのスイスで！）ためすぐ廃止になったそうです。日本は貯蓄用にゴールドを売買すると消費税が乗ります。今なら５％、4月以降は８％だから３％高い。売れば回収（相殺）はできるとはいえ宝飾品、加工品はともかく利息の付かない貯蓄用の金保有に関してグローバルに見ると元本の投資効率は劣ります。これは日本人の貯蓄のハンディです。僕は一度円高のリスクがあると考えるのでドルと逆相関の金はそこが買い場ですが８％になってからというのはひっかかります。

会議からはいろいろ学ばせていただきました。消費税アップは日本の財政事情から不可避とは思いますが、それは大きな副作用ももたらすかもしれないということは要注意と思料いたします。

たまたま昨日の今日になりましたが、僕の大変尊敬する某上場企業オーナー社長を神山先生にご紹介しました。その夕食の席で知ったのですが今日が20年来の天中殺を抜ける大事な日だったそうです。社長ご自身もそれほど星（運命）についてご造詣が深く、先生の診療所は天井を高くしたほうがいい等のアドヴァイスもあり、また先生の頸椎への鍼で効能を感じていただけたようです。社長もご本業で上海は昔から何度も行き来されていて中国についてははっきりしたご意見をお持ちです。僕の知識ではとても理解できない会話で4時間があっという間に過ぎました。

人と人のご縁とは本当に不思議なもので、社長とは昨年の出会いなのですがこうして輪が広がることでさらに大きなものができそうに思いました。先生の影響があって僕は現在は「医療」という分野に強い関心があります。その勉強をしています。これこそ人を助けることのできる、60歳からの大きな仕事になるかもしれないと感じるからです。僕は医者ではないのであくまで側面サポートですが、世界に通用する医療技術を持つ医師にスポットライトを当て、診療費は医療保険等でもっと広くカバーするやり方があるかもしれないと考えています。シンガポールは国を挙げてその方向に舵を切っていますし、個人がお金持ちのドバイは日本の名医をプライベートジェットでお迎えに来る時代になっているのです。そういう考え方をお金持ちだけでなく一般の患者さんが受益者になれる方法で実現したいと思います。高齢化社会は供給側ではなく需要（患者）側のニーズにもっと立脚した医療サービスを求める時代ですし、供給側にもっと適度な競争原理を導入すべきとも思います。

僕がこう考えるようになった契機は社長にいただいたこの本です。興味ある方は是非お読みください。アメリカについての本ですが、医療、ヘルスケア、保険などの制度についての問題はわが国も共通するものがあり、大手薬品メーカーであるファイザーの社長が中立的な視点でしている構造改革の提案はとても説得力に富んでいます。

「未来との約束」－ファイザーCEOが語る－（ハンク・マッキンネル著）ダイヤモンド社

音楽を聴くのは右脳、言葉をきくのは左脳だそうだ。西洋人は虫の声は左、日本人は右という説もある。本当だろうか？僕はTVニュースを見ていて後ろで雑音がすると言葉が理解できなくなる。それが虫でもたぶん同じだ。音楽を聴いていて話しかけられると曲がわからなくなる。通説と矛盾している。しかしパターン、イメージ、空間把握が右というのは本当のようだ。

現在、僕は5つのプロジェクトの卵をもっている。どれが孵化するかしないかすらまだ不明である。孵化するとして、どれをいつどのぐらいどういう風にやっていくか、毎日頭の中で無意識にシミュレーションを繰り返している。確定的なことはないから考えても結論はないのだが、AとBを組み合わせたらどうかなどのアイデアが不意に浮かぶことがあって、過去にそうやって思いもよらぬ発展を見たことが何度もある。

そういうアイデアというのは、朝起きる前に布団の中で出ることが多い。まだ起きていないのだから右脳からだろう。僕は自分は生まれつきかなり「右脳型人間」だと思っている。母親がそうだからだ。左脳は受験勉強や留学でトレーニングしただけであって、右脳の支配下にある。数学は左脳といわれるが、右脳が速く行ける解法をパッと見つけて左脳に解かせていたのが僕のパターンだ。

今日は「創発人材をさがせ」（日経新聞出版社）という本を読んだ。著者は元キャノン材料技術研究所長の村井啓一氏である。創発人材とはイノベーターのことであり、管理型社会では出世しないはぐれ者になっていることも多い。80年の全日本製造業では100万円の研究開発費を投じると500万円の営業利益が生まれたが04年にはそれが100万円に減っていて、日本企業のイノベーションを作り出す能力が落ちているという。

それはソニー神話の崩壊に象徴されている。米国式効率経営が主流になり管理者型、サラリーマン型の経営者が増えると、彼らには理解も制御もできないタイプの人間であるが神話を作ってきた中核である創発人材を殺してしまう。イノベーター型社員がいなければ会社のイノベーション能力が落ちるのは自明のことだ。管理者型経営者は学校秀才型、つまり左脳支配型の人である。

東大という大学はオールラウンドの左脳型秀才の集まりであり、スペシャリスト的右脳型天才は入れないからほとんどいない。しかし創発人材、すなわちイノベーター型は後者の人たちである。だから左脳型東大卒が管理者として牛耳る会社はイノベーターがはぐれ者になってしまうのだ。重厚長大企業だけの現象ならまだよかったが、最近は欧米型マネジメントかぶれが増えて普通の会社までその傾向にある。その結果が上記の数字だろう。

つまり東大卒と米国かぶれのMBA取得者のようなタイプが日本の成長力のガンなのだ。著者によると、創発人材は「直感的に実現できる可能性のあることに対してはホラまで吹いてしまうこともある」「管理的な考え方やルーティーンを好まない」という特徴があるそうだ。ホラというのは左脳型が右脳型を見た場合の印象で、右脳型はそれなりの確信がある。ただ未だ確定的なことはないから左脳にはホラにしか見えないということだと思う。

パターン、イメージ、空間把握が不得手な左脳はそれをまず得意な右脳に任せるべきなのであり、右脳が解法を見つけて指示したら左脳がそれに添って効率的に解いていくのがベストのチームプレーなのである。僕の左は長年のトラックレコードから、右を信頼しているのでその声をホラとは思っていない。僕は5つのプロジェクトの進行方法を躊躇なくそうやって意思決定するつもりである。

なぜ日本の電機メーカーは凋落したのか？